Zapraszamy do wywiadu z Joanną Ciesielską – naszą Ekspertką z zakresu rozwoju, zarządzania zasobami ludzkimi i kompetencji miękkich.

P: Wiele managerów stawia sobie za cel nadrzędny wspieranie efektywności pracowników? Czy to dobry trop?

JC: Zdecydowanie tak, efektywność prawników przekłada się bezpośrednio na efektywność całego zespołu a zatem większą wydajność danego przedsięwzięcia czy firmy. 

P: Zapewne jest wiele sposobów na wspieranie efektywności, czym się kierować? 

JC: Jest kilka ważnych aspektów wspierania efektywności pracowników, takich jak poczucie przynależności do zespołu, rozumienie swojej roli w zespole, pozytywna współpraca z przełożonym i współpracownikami, warunki sprzyjające kreatywności i otwartości, a także dawanie budującego feedbacku.

P: Który z nich wydaje się najważniejszy? 

JC: Wszystkie są ważne, ja natomiast chciałabym się skupić na tym ostatnim, czyli jak udzielać pracownikom informacji zwrotnej. Dawanie feedbacku to nadal nasza narodowa pięta Achillesa. Trudno nam przychodzi mówienie innym co i jak mogliby zrobić lepiej, bez zbędnej krytyki i wypominania błędów. Rozmowy te często kończą się dozą frustracji po stronie managera (skoro uwaga skupiona jest na tym co w danym okresie się nie udało) natomiast pracownik zostaje z poczuciem podciętych skrzydeł. 

P: Dlaczego tak się dzieje? 

JC: To po części wynika z naszych kulturowych uwarunkowań, Polacy mówią “prosto z mostu”, komentując rzeczywistość nie zastanawiają się jak dany komunikat może być odebrany przez rozmówcę. Drugim powodem jest nasz system edukacji, często nastawiony na ocenę samych wyników a nie starań, zaangażowania czy podjętej strategii w rozwiązaniu danego problemu. 

P: Czyli idziemy w dorosłe życie, także to zawodowe, bez tak ważnej umiejętności? 

JC: Tak, dokładnie. Kiedy okazuje się, ze musimy stanąć w roli przełożonego, który ma przekazać informacje zwrotna swojemu pracownikowi pojawia się duża trema, która w połączeniu z brakiem doświadczenia, sprawia, ze managerowie postrzegają dawanie informacji zwrotnej jako nieprzyjemny obowiązek raczej niż okazje do refleksji stymulującej rozwój. 

P: To przechodząc do sedna co jest najważniejsze w skutecznym dawaniu feedbacku? 

JC: Otrzymywanie i dawanie informacji zwrotnej jest czymś o wiele więcej niż podsumowaniem tego co się udało oraz tego co mogłoby pójść lepiej. Rozmowa miedzy pracownikiem a pracodawca to przede wszystkim cenna okazja do refleksji, do wspólnego przyjrzenia się poszczególnym sytuacjom i zadanie kilku kluczowych pytań. 

P: Porozmawiajmy zatem o tych kluczowych pytaniach. 

JC: Opracowany przeze mnie model skutecznego dawania feedbacku składa się z trzech kluczowych pytań, proponuje wyobrazić je sobie w postaci trójkąta, gdzie przy każdym wierzchołku stoi jedno pytanie, natomiast pole trójkąta jest równie ważne, ale o tym za chwile. Pierwsze pytanie brzmi: jaki był oczekiwany rezultat danego działania? Pytanie drugie to: co się wydarzyło? Tu skupiamy się na faktach i rzeczowo opisujemy sytuacje. Pytanie trzecie brzmi: Jakie są konsekwencje działania, które podjęliśmy? Tu zastanawiamy nie nad tym czy nasze działanie doprowadziło do oczekiwanych rezultatów. Niezależnie czy odpowiedz na ostatnie pytanie brzmi “tak” czy “nie”, przechodzimy do pola trójkąta. 

P: Co kryje się polu trójkąta? 

JC:  W polu trójkąta widnieją dwa bardzo ważne pytania. Pytanie pierwsze: czy i co można by w tej sytuacji zrobić inaczej żeby skuteczniej (np. szybciej; mniejszym kosztem) osiągnąć założone cele? Skupiamy się na identyfikacji działań, które mogłyby być podjęte, żeby efektywniej doprowadzić do oczekiwanych rezultatów. Drugie pytanie to: jakie umiejętności są do tego potrzebne? Czy posiadamy te umiejętności, a jeśli nie to jak możemy je zdobyć? I tu dochodzimy do sedna! Czyli do tego, że dawanie feedbacku powinno się skupiać na definiowaniu zasobów (umiejętności i doświadczenia, które juz posiadamy) oraz na określenie potencjalnych zasobów, czyli umiejętności, na których rozwoju powinniśmy się skupić. 

P: Jaka jest największa zaleta prezentowanego podejścia? 

JC: Przede wszystkim jasne określenie tego co już wiemy i umiemy oraz tego co potrzebujemy wiedzieć i umieć, czyli obszaru do rozwoju. Nastawienie na rozwój konkretnych umiejętności daje pracownikowi jasną ścieżkę rozwoju i motywację do podążania nią!

P: Czy identyfikowanie zasobów, tych posiadanych jak i tych pożądanych, podczas takiej analizy jest trudne? 

JC: Początkowo analiza taka może sprawiać trudność, dlatego zachęcam do konsultacji!  

 

Udostępnij